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Profits_12-04

13 4|2012[ Fehlerkultur ] FÜHREN 4/2012 PROFITS auf der Suche nach neuen Lösun- gen.“ Sie zeigen, was wir überse- hen haben, was wir besser und klüger machen können. „Wenn Unternehmen nicht genug Fehler machen, heißt das, dass sie nicht genügend neue Dinge ausprobie- ren“, so Kreuz. Allerdings ist der Umgang mit Fehlern leichter gesagt als getan. Rudolf Wimmer, Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten/Herdecke, empfiehlt, weder knallhart zu sanktionieren noch butterweich zu ignorieren, sondern den Faux- pas systematisch und nüchtern unter die Lupe zu nehmen. Wim- mer: „Das ist nicht mit Einzel- maßnahmen getan, sondern ein elementares Thema einervertrau- ensbasierten Führungskultur.“ Neue Regeln vorleben Alexander Plitsch, Chef der Aache- ner Ideenschmiede Nufari, weiß das.Wenn ihm zuweilen in Bespre- chungen angesichts abstruserVor- schläge von Mitarbeitern der Hut hochgeht, reißt ersich am Riemen. „Ideen nicht zu früh zu verwerfen, andere Meinungen zu akzeptie- ren, gehört zu einerkonstruktiven Streitkultur. Und ohne die gibt es keine Innovation“, sagt er. Manch- mal landen die Absurditäten spä- ter ganz oben auf der Vorschlags- liste für neue Geschäftsideen. Deshalb hat Alexander Plitsch einige Grundsätze in seinem Unternehmen etabliert. Erstens: keine Vorwürfe, wenn etwas schiefläuft oder sich als Unsinn entpuppt. Zweitens: für eine posi- tive Grundstimmung sorgen, damit niemand mit seiner Mei- nung hinterm Berg hält und jeder auchvon schlechten Erfahrungen offen berichtet. Plitsch: „Wichti- ger als alle Regeln ist es vorzule- ben, dass man Fehlerund Hürden als selbstverständlichenTeil jeder Geschäftsentwicklung versteht.“ Einen pragmatischen Kurs fährt auch Kuchenmeister-Finanz- chefThomasTrockels, wenn etwas schiefgeht: alle Beteiligten an einen Tisch holen, Lösungsteams bilden, Auswege suchen. Das heißt freilich nicht, dass jederFeh- ler bejubelt wird. Trockels: „Mit Wiederholungstätern reden wir schon ein sehr ernstes Wörtchen.“ Anja Dilk Missgeschicke passieren leicht Wo Führungskräfte hin und wieder Fehler in der Mitarbeiterführung machen. Mitarbeiter über- oder unterschätzen 74 Zu sehr aufs Geschäft konzentriert 48 Unklare Anweisungen 46 Manchmal zu diskussionsfreudig 33 Manchmal zu autoritär 28 Zu selten gesprächsbereit 26 Angaben in Prozent. Quelle: TNS Infratest Tipps des Experten Peter Hochreither für eine offene Fehlerkultur. F E H LT R I T T E S I N D E R L A U B T Klar entscheiden. Eine leben- dige Fehlerkultur ist eine Haltung. Wer diesen Weg gehen möchte, muss sich klar dafür entscheiden. Freiräume kultivieren. Nur wenn Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen dürfen, können sie aus Feh- lern lernen und mitbestimmen, wel- che Prozesse anders laufen sollten. Offen kommunizieren. Glaub- würdig gelingt eine konstruktive Fehlerkultur nur mit offener Kom- munikation und Transparenz auf allen Ebenen. Arbeitsergebnisse sollten für alle einsehbar sein. Alle mitnehmen. Eine offene Fehlerkultur sollten alle mittragen. Alle Führungskräfte müssen über- zeugt sein, die Vorzüge preisen und sämtliche Mitarbeiter einbeziehen. Zeit geben. Die Mitarbeiter ler- nen erst allmählich, dass es bei Fehlern keine übermäßige Kritik oder Sanktionen gibt. 12-13 fehlerkultur 120614-1338 SG.indd 3sp-2s:1312-13 fehlerkultur 120614-1338 SG.indd 3sp-2s:13 28.06.12 14:2828.06.12 14:28

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